<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=597919036985109&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Nieuwe trends in leiderschap

Nieuwe trends in leiderschap

Geschreven door Vlerick Business School
op 19-nov-2018 11:42:00
in Leadership

Ooit stond ‘leider’ gelijk met ‘held’. Je weet wel: die ene persoon die de organisatie leidde en die alle antwoorden kende. Maar tijdens de huidige turbulente tijden wordt leiderschap steeds meer gezien als een collectieve verantwoordelijkheid. Om onzekerheid te overleven kunnen we niet blijven wachten op beslissingen van het management. Nee, we moeten allemaal een leiderschapsmentaliteit ontwikkelen.

Iedereen moet de doelen van zijn organisatie begrijpen en actief zijn bijdrage leveren om die te bereiken. Dat betekent dat iedereen zich bewust moet worden van trends, bedreigingen en mogelijkheden voor een onderneming en moet bereid zijn te leren en zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen. Katleen De Stobbeleir, professor in leiderschap bij Vlerick Business School, stelt: ‘Leiderschap is een ruim begrip geworden en het gaat niet meer alleen over managers.’

EEN VERANDERDE MENTALITEIT

In deze grote en totale wereld wordt het steeds belangrijker dat iedereen binnen een organisatie - en vooral de managers en senior managers - buiten zijn eigen rol denkt. Prof De Stobbeleir zegt: ‘Individuen denken beter niet alleen na over hun rol binnen het bedrijf, maar ook over de impact die de organisatie wil bereiken, gezien vanuit een organisatorisch perspectief. Daarvoor is een verandering in attitude nodig.’

Senior managers moeten ervoor opletten dat ze hun toevlucht niet zoeken tot de instelling ‘bemoei je met je eigen bedrijfsonderdeel’, waardoor ze op hun eigen eilandjes werken zonder oog te hebben voor het ruimere plaatje. In de plaats daarvan moeten ze zich met de organisatie identificeren. ‘Wie een leider wil zijn in deze turbulente tijden moet in zijn eigen hoofd beginnen. Leiderschap is een ingesteldheid - een groeimindset - waardoor je in staat moet zijn het totaalbeeld te zien om van daaruit te leren en te groeien.’

LEREN, AANPASSEN, BLOEIEN

De succesvolle organisaties van de toekomst zijn diegene die kunnen anticiperen op en zich aanpassen aan verandering’, aldus De Stobbeleir. Het zijn ook degene die een vlakkere structuur krijgen, zodat ideeën en feedback alle richtingen op kunnen. Ze gaat verder: ‘Dat betekent dat leiders niet alle antwoorden meer moeten hebben, maar de tussenpersonen worden bij het leren binnen hun teams. Ze stimuleren het leren bij henzelf en de bredere omgeving. Ze zijn het rolmodel voor leren via drie belangrijke vormen van gedrag: experimenteren, reflecteren en feedback vragen.’

‘Door te experimenteren geven leiders het team het signaal dat bij prestaties niet alleen succes belangrijk is, maar ook mislukken en leren uit die mislukkingen. Door tijd te maken voor reflectie scheppen leiders de ruimte om na te denken over de manier waarop ze het werk anders kunnen aanpakken en niet in de val van de routine zullen trappen. Door feedback te vragen laten leiders zien dat zij de waarheid niet in pacht hebben en brengen ze zichzelf in een kwetsbare positie. Dat zorgt voor vertrouwen en openheid.’

‘Natuurlijk zijn individuele teamleden er zelf verantwoordelijk voor dat ze leren en blijven leren. Wij weten niet welke vaardigheden in de toekomst nog belangrijk worden, maar we weten één ding wel: mensen kunnen niet in hun comfortzones blijven zitten en moeten blijven bijleren om relevant te blijven.’

WORD EEN ORGANISATIE VAN LEIDERS

Vroeger leerden toekomstige leiders eerst te denken als leiders om later als leiders te handelen. ‘Dat model is veranderd’, aldus De Stobbeleir.

Tegenwoordig begin je je te gedragen als een leider opdat je uiteindelijk als leider wordt erkend. Leiderschap is geen functie die je hebt gekregen, maar het is iets dat je moet verdienen. En je verdient leiderschap via het gedrag dat je vertoont.’ Organisaties moeten tegelijkertijd zelf opnieuw bepalen wat modern leiderschap betekent. De Stobbeleir zegt: ‘Heel wat organisaties ruilen de top-downbenadering in voor meer bottom-upprocessen. De uitdaging bestaat erin dat het proces relevant en interessant is voor de teams. En dat kan eenvoudig zijn.’

LIEVER LEREN DAN PRESTEREN

Coca-Cola introduceerde twee nieuwe concepten in zijn teamvergaderingen. Met het eerste wilde Coca-Cola mensen laten nadenken over wat ze zouden doen als ze hun eigen geld moesten besteden en niet dat van het bedrijf. Met het tweede probeerden ze te vermijden dat er alleen over successen werd gepraat en dat er ook werd gepraat over wat niet zo goed ging. Ze noemden dat ‘tops and flops.’ Deze benadering stimuleert eerder het leren dan het presteren. ‘Het is een gewoonte die jij in jouw organisatie kunt laten doordringen. Je moet een cultuur van leren tot stand brengen om relevant te blijven in de toekomst. En je moet manieren zoeken waardoor mensen zich hiervoor willen inzetten.’

ONTWIKKEL LEIDERS

De veranderende aard van leiders heeft ook een grote impact op de ontwikkeling van leiderschap. Prof De Stobbeleir ziet drie evoluties.

• Om te beginnen investeren organisaties niet alleen in de ontwikkeling van leiderschap bij hun (senior) managers. Meer en meer gebeurt de ontwikkeling van leiderschap binnen alle lagen van de organisatie.

• In de tweede plaats lijken programma’s voor de ontwikkeling van leiderschap vandaag eerder te beginnen met de impact die leiders hebben en hoe die impact via hun gedrag groter wordt. Ze nemen de plaats in van de vroegere opleidingen voor leiderschapontwikkelingen die begonnen met een hoop zelfreflectie. 360° feedback, simulaties, improvisatie en oefeningen in besluitvorming zijn essentieel in dat proces.

• Ten slotte is de ontwikkeling van leiderschap eerder een collectief proces geworden dan een individueel proces. Samen actie ondernemen ten voordele van het bedrijf, dat is belangrijk. Daarom wordt individuele coaching in toenemende mate vervangen door groepscoaching en systematische benaderingen.

‘Eigenlijk draait het allemaal om het ontwikkelen van een groeimindset. Senior managers verwachten van anderen dat ze zich ontwikkelen en groeien, maar leiders moeten dat ook doen. De reis begint in jouw geest. Je moet weten dat je dat kunt doen’, besluit De Stobbeleir.

New Call-to-action

Plaats een reactie

    Blog-updates ontvangen?

    Recente artikels

    Contact

    Sihame Ghaddab contact.jpg
    Saar Dhaene
    Customer Relationship Manager
    + 32 9 210 98 84

    Accreditaties & rankings

    Equis
    Amba
    AACSB
    FT Financial Times